Няколко дефиниции за лидерството и за организационната култура

Наталия Благоева | Публикувано първо в Кариери на 27 Юли 2017

 

Много хора, на които съм задавала въпроса „Колко лидери има в една добра организация?“, отговарят със „Зависи“. Това изглежда логично, защото управлението зависи от вида собственост, от размера й, предназначението й и дори от културната й принадлежност.

„Зависи“ е логичен отговор, но грешен. Правилният отговор е „Всички“, защото в една наистина добра организация всички са лидери.

Вече чувам гласове, казващи: „Всички да са шефове? Ние с няколко не можем да се оправим, а ако всички станат… „. По-радикалните дори ще кажат: „Е, кой тогава ще работи?“.

За да ви докажа тезата си, че в рамките на една организация всеки е или поне може да бъде лидер, ще дефинирам няколко понятия.

Лидер на себе си

Според автора на книгата „Новата парадигма на лидерството“ – Ричард Барет, „да бъдем лидери на себе си изисква от нас да намерим лично удовлетворение, като разкрием и изследваме автентичното си Аз и по този начин изпълним своя потенциал и станем това, което сме предназначени да бъдем. Това изисква да установим интимно разбиране за това кои сме, как действаме, какво е важно за нас и какво да направим, за да сме удовлетворени от живота си“. Това ниво на израстване наричаме автентично лидерство.

От опит знам, че най-трудният човек, когото някога ще водим, сме ние самите. Процесът на изграждането ни от експерт в мениджър и лидер изисква себеосъзнатост, пътят към която е дълъг. Ясно си спомням моменти, в които знаех, че не правя нещо, както трябва, и въпреки това не успявах да се освободя от това, което ме задържа да правя същите грешки отново и отново. Усещането е за неразбиране какво и как да промениш, въпреки че вече си осъзнал нуждата от промяна. Това са моментите, в които преминаваме от едно ниво на осъзнатост на друго – моменти, в които се освобождаваме от остарели и неслужещи ни ментални модели и успяваме да разширим кръгозора си отвъд тесния тунел, в който сме се движили досега. За мен процесът на осъзнаване беше силно провокиран от това, че отговарях за резултатите и удовлетвореността на други хора.

Лидер на организация

Пак според Ричард Барет „един организационен лидер трябва да бъде в състояние да създаде условията, които позволяват на него самия, на неговия лидерски екип и на всички други хора да намерят удовлетворение, като в същото време удовлетворят нуждите на всички заинтересовани страни – инвеститори, клиенти, партньори, общности, където оперира и обществото като цяло. Това означава да го е грижа за хората точно толкова, колкото и за резултатите“.

Две неща правят впечатление тук. Първо, организационният лидер трябва да създаде условия, както той, така и всички други да намерят удовлетворение. Второ, трябва го е грижа за хората, колкото за резултатите. Това са все процеси, които намират своето изражение в организационната култура.

Организационната култура

Много е написано за културата, но сякаш най-забавното е осъвременената версия на едно старо изказване, че „културата изяжда стратегията за закуска“. Допълнението на Бил Oлент от MIT Sloan School of Management е, че след като изяде стратегията за закуска, културата изяжда технологиите за обяд и всичко останало за вечеря. Просто казано, ако културата не е оптимална, колкото и технологично напреднали да сме, колкото и уникална да е бизнес стратегията ни, нещата няма да се случат по успешен и оптимален начин.

Всички опитни мениджъри знаят че културата е единственото конкурентно предимство напълно в контрола ни. Широко световно проучване на Dеloitte публикувано наскоро в Wall Street Journal показва, че „повече от две трети (69%) от анкетираните смятат, че фирмената култура…ще окаже критично влияние върху способността на организацията да реализира своята мисия и визия“. Статията продължава с нуждата от изграждане на прозрачна среда, справяне с различните очаквания на генерациите, фокус върху приноса на бизнеса, преосмисляне на контекста с оглед навлизането на технологиите и замяна на старите йерархични структури с мрежи от мрежи – все фактори, свързани с културата и лидерството.

Въпреки това, водещата представа за културата е като нещо нематериално, което понякога работи и понякога не. Това не може да бъде по-далеч от истината. Организационната култура може да бъде измерена и нейните елементи могат да бъдат видими. Това ни дава отправната система да я разбираме, управляваме и развиваме.

Организациите на миналото

През последните години с организациите се случиха големи промени. От организации, използващи команден стил на управление, излъчващ страхопочитание и подчинение, преминахме към мениджмънта, чиято цел е да подреди комплексни процеси и да постигне ефективност и ефикасност. Днес говорим за лидерството като най-добрата форма на водене на хората напред към едно по-добро бъдеще за тях и за околния свят.

Моят опит показва, че тези форми на управление са съществували винаги. Те съществуваха и в държавната организация, където първо работих. Въпреки очевидната уравниловка на заплащането и там имаше екипи, които бяха посредствени и екипи, които бяха иновативни, вдъхновени и допринасящи. Разликата идваше точно от културата, създадена в тях.

В днешно време опростено погледнато преобладават два вида организации:

– Едните са фокусирани върху финансовите резултати, представянето, ефективността и целите. В по-добрия си вариант те залагат и на професионалното развитие на хората си. Моят опит с такива организации е, че се полагат големи усилия да се ангажират и вдъхновят хората, но те успяват частично.
– Другите са формирани около някаква велика идея, социална или иновативна. Хората там са обединени от общи ценности и обща визия как идеята им ще промени света. Те често са социално отговорни и са създали вдъхновяваща работна среда. Опитът ми с такива организации е, че на много от тях им липсват знанията и фокуса да постигнат устойчивост на вътрешно-организационните процеси и финансова стабилност.

Общо казано, едните организации са фокусирани върху развитието на самата организация, а другите върху уникалния й дух и принос към нещо извън организацията – хората, общността, обществото. И в двата случая нещо съществено липсва.

Организациите на бъдещето

Според световно водещата методология на Barrett Values Centre организацията, която успява е пълноспектърна. Тя е фокусирана върху всички въпроси вътре, но и върху уникалния си дух и принос към нещо отвъд нея. Аналогично, наричаме пълноспектърни тези лидери, които обхващат всички значими въпроси от гледна точка на собственото си развитие, удовлетвореност и просперитет, но те са и автентични, движени от прозрачни ценности и отдаденост да допринесат за други хора и обществото като цяло. Според методологията Whole-System Culture Navigator©, културата може да се разделя на система от взаимосвързани елементи. За да изграждаме пълноспектърни организации и лидери, трябва да се вглеждаме във физическото възстановяване на хората, финансовата стабилност, взаимоотношенията и комуникацията, стилът на управление и какво се награждава и поощрява, дали организацията е учеща се организация и какво е отношението към различното и иновациите, автентичността на ценностите и релевантността на визията и мисията, начините на вземане на решения и отвореността към възможности, доколко социално отговорна ли е и доколко устойчива е тя.

Организация с пълноспектърна култура и пълноспектърни лидери създава хора, които са добри лидери, които създават лидери, които създават лидери. Точно както една жива система – например едно ябълково дърво не е изпълнило мисията си на този свят, докато не роди ябълки, които да създадат семена, които са в състояние да дадат живот на ново дърво.

Затова и най-добрия измерител на успеха ви като лидери и като организации е колко лидера сте създали и те създават ли други лидери, които създават други лидери.