Втората Лаборатория за Жените Лидери се проведе на 16.06.2015 с около 120 участника от много различни сфери на нашето общество, различни професии, различни възрасти. В проведеното след Лабораторията проучване, близо 70% от участниците са отговорили с 9 или 10 на въпроса дали биха участвали в следващо издание на лабораторията и дали биха препоръчали лабораторията на свои познати, а 92% са дали оценка 7 и повече на тези въпроси.

ПАНЕЛ „ТРАНСФОРМАЦИЯ НА БИЗНЕСА: Бъдещето на работата и нашата роля като жени“ по време на Втората Лаборатория за Жените Лидери беше оценен добре от всички участници в лабораторията. Нищо не може да замени енергията от участието на живо в панела, но за тези, които не успяха да присъстват, избрахме отделни цитати от участниците в панела:  Елина Желева, коуч по дизайн мислене, основател и консултант в designthinking.bg, Д-р Ева Борисова, мажоритарен собственик и Управител на Салви Фарма и съучредител на Асоциация Родители, Жюстин Томс, Собственик и мениджър на ABC Communication, писател и преподавател, и Наталия Благоева, основател на Лабораторията и компанията Евдемония Сълушънс, както и мениджмънт консултант и бизнес коуч.

В бизнеса има много общоприети правила за това как се правят нещата и повечето хора не ги поставят под съмнение. Кои са общоприетите бизнес правила, които вие вече не следвате?  

Елина Желева: При нас няма организационна структура, няма йерархии, няма роли. Говорим помежду си кой каква роля може да поеме, кой с какво може да помогне. Нямаме дългосрочна стратегия, а през шест месеца преразглеждаме какво предлагаме на пазара и се стремим да предложим нещо ново и интересно. Нямаме офис, нямаме работно време. Не наемаме хора, те сами идват при нас. За нас водещото е да правим това, което ни се иска да правим. Наскоро онлайн компанията Zappos приложиха принципите на холокрацията (holocracy)– премахване на йерархията и организационната структура и създаване на екосистема, в която всеки може да се изяви. 14% от служителите напуснаха, защото решиха, че тази несигурност не е за тях, че тази ежедневна борба, която така или иначе имаш в живота не е за тях. При нас, като малък екип това работи прекрасно.

Жюстин Томс: Промяната настъпва в цялото общество, хоризонталността навлиза и в бизнеса. В нашата фирма всеки е овластен да предлага нови неща, да поема нови задачи. Аз силно вярвам в това, че човек трябва да прави това, което и когато иска, стига да го прави.  През годините преодоляваме стереотипа, че само офиса е място за работа и работното време е от 9 до 5. Времето, когато се управляваха хора и се правеше бизнес с размахване на пръсти, с крещене, с подписване на заповед за уволнение заедно със заповедта за назначаване, приключи. Аз се радвам, че живеем в ново време.

Ева Борисова: Започнах бизнес във време, когато нямаше уважение към правилата и особено към законите. Хората ги смятаха като нещо пожелателно. Преди много години съвсем случайно имах възможност да попадна в разговор с един свещеник, който предаде думите на апостол Павел, че правилото е най-краткия път между теб и твоята цел. И това беше за мен много трансформиращо. Аз вярвам, че всяко правило е кодиран човешки опит за бърз път между теб и твоята цел. Споразумение върху ценности. И всъщност правилото, което със сигурност нарушавам и което е много модерно през последните 15-20 години, е – „първо нарушете всички правила“. Много е лесно да кажем ние нямаме нужда от правила. Намирането на смисъл в правилата е първата стъпка. Втората стъпка е да сме достатъчно отворени да променяме правилата, да сме се договорили как ги променяме. Може и да разочаровам някои хора в залата, но аз съм голям фен на ISO. Нещо, което е неприятно за много организации, в нашата организация …  ни научи да осъзнаваме как правим нещата, какво ни прави успешни. И когато тези неща не работят, най-важното нещо е да разбереш, че нещо не работи и това става през отклоненията. И трябва да разбереш каква е причината отклонението да се е случило – дали защото сме работили в затруднение или защото някой просто не е бил обучен и не знае как се прави. И това ни позволява да нямаме чувство за вина. За мен това е голямо предизвикателство в съвременните организации. Те много често предлагат вменяване на чувство за вина, докато всъщност е важно формирането на правила и отношението към тях като към координатна система. Аз имам много правдиво отношение към правилата, стига да не се абсолютизират.

Другото правило, което имаме консенсус, че нарушаваме е да правим позиции за хората, а не да търсим хора за позициите. Когато управлявам своята компания, аз се старая да познавам хората, да познавам силните им страни и много често профилирам позиции за хората.

Третото правило, в което не вярвам е, че трябва да правим избор между семейство и кариера. Това е фалшив избор, защото можем да имаме и двете и всъщност за мен е много зареждащо. Да, стресово е, без съмнение, обаче е много зареждащо.

Наталия Благоева: Няма едно правило за това  как да направим добра организация и добър бизнес, всяка организация намира своя път към успеха. Ако трябва да споделя моя личен опит, аз имах щастието да изпитам истинският бизнес успех, истинското щастие на хората, както и истинското признание на всички наоколо за постигнатия успех. Нашият бизнес тогава беше с много малко правила; ценностите бяха нашите правила. Отговорът на всеки въпрос, който възникваше можеше да се намери в ценностите, които изповядвахме. В момента, в който решихме да увеличим правилата, не защото наистина ни трябват, а защото „така правят големите компании“, почна да се убива това, което ни правеше успешни. Да, правила трябва да има, аз съм абсолютно за. Но много е важно тези правила да са смислени спрямо целите, които си поставяте, спрямо нивото на развитие на организацията, спрямо момента и спрямо вида бизнес. Не трябва да има усещане, че правилата са запечатани, защото те не могат да ни служат вечно и трябва да сме готови да ги променяме. Днес, в 21 век, животът е такъв – за добро или лошо, нещата се променят и то страшно бързо. Една организация, която не успява бързо да реагира не може да оживее. Чухме примерите на по-малката и по-голямата компания. По-малките организации могат да си позволят абсолютната свобода, но и големите компании трябва да се стремят да бъдат по-гъвкави. Трябва непрекъснато да търсим успешната за дадения момент формула. Аз лично харесвам много примера на бразилския бизнесмен Рикардо Землер, който направи първата демократична компания и първото демократично училище. Това, което той казва по повод правилата, е : „Да, обсъждайте стратегии, обмисляйте следващите пет години, планирайте. Само не записвайте всичко на хартия, защото после трябва да го изпълните.“ Това е символично разбира се и не означава напълно да не записваме на хартия. Той говори за гъвкавостта да се променяме съобразно условията. Страшно много организации в Западна Европа например не усетиха какво се случва точно заради липса на такава гъвкавост. Аз лично видях много тъжни неща през миналото лято в сериозни държави със сериозен опит, но и със закостенялост- „ние така ги правим нещата“. Да, но светът се промени.

За да можем да сме гъвкави, трябва да сме вътрешно много силни и центрирани около една ос, и ние, и организацията ни. Ако стабилността ни е свързана с правила, които се променят, ние постоянно се чувстваме извън баланс и тревожни… Ако обаче стабилността ни е свързана с една централна ос- нашите ценности, ние се усещаме стабилни да търсим постоянно нови начини за правене на нещата, които отговарят на времето, в което живеем.

Елина Желева: Фундамента са ценностите. Фундамента на една компания е културата, която като мениджър, като екип създаваме. Нещата, в които вярваме. Правилата би трябвало да дойдат след това и като следствие и да са съобразени с контекста. Компанията, която съм създала, може би е контрапункт на това, което преди съм правила. Много години съм работила в Агенцията по въздушна безопасност  – това може би след фармацевтичната индустрия е най-добре регулираната индустрия. Там правила имаше до безкрай. Така че правилата трябваше да са съобразени с контекста. Ценностите са тези, които не се променят.

Жюстин Томс: Няма бизнес, който да е стабилен и който да не се гради на ценности и то много стабилни, и припознати от повечето хора, които работят там. Мисля, че всички сме на една и съща вълна и основната ценност е това, че сме човешки същества.

Какво бихте казали на хората, които казват, че сме в криза и няма работа и никакви перспективи?

Жюстин Томс: Раждането на новото и на творчеството и правенето на нови неща започва от хаоса. Редът е нещото, от което трябва да се страхуваме, а не кризата. Кризата е шанс, който ни е даден,  и ако я погледнем така, бихме могли не да страдаме от нея, а напротив – да видим и да използваме потенциала й. Нашето поколение мина през няколко кризи и благодарение на това сме доста облагодетелствани, защото сме израснали и сме правили различни неща, за да оцелеем и да продължим. В този ред на мисли, сегашната криза няма да свърши, няма край. Затова да я използваме и да й се радваме, да яхнем вълната на кризата.

Ева Борисова: Аз дълбоко вярвам, че всичко е въпрос на перцепция. Дали сме в състояние на криза или не е въпрос на колективното ни възприятие за реалността и онова, което се договаряме. Ще кажа, че в моя живот кризите винаги са били изключително полезни. Компанията ми е родена от криза. През 97-та година работех за Ciba, а малко преди това стана сливане на две световни компании Ciba и Santoz. … Беше взето решение да  затворят част от бизнеса и ми предложиха да направя фирма, което не изглеждаше много надеждно. Това беше момента, в който трябваше да избера дали да остана маркетинг мениджър на една от топ пет компаниите в света или да започна тази авантюра със собствена компания. Благодаря на това, че избрах да имам детето си, благодаря на това, че избрах да съчетая личния си и професионален живот, благодаря и на вярата, която имам в себе си и в хората около мен и в бъдещето на България и мисля, че днес това ми се връща многократно. Така че имам абсолютни лични доказателства, че кризата е възможност, стига да си достатъчно отворен към това, което животът ти предлага, защото той винаги е много щедър.

Въпрос към публиката от Елина Желева: В какво в момента намирате кризата?

Николай Драгов: Една от най-сериозните кризи, която виждам в момента, е кризата в институциите, защото в крайна сметка една държава, едно общество било то и в  глобалния свят, в който се намираме днес, се гради посредством институциите. Съответно нашата общност трябва да изгради своите институции, но и институциите съответно спомагат и имат ключова роля за изграждането на обществото. До голяма степен недоверието в институциите е това, което кара много хора да емигрират от страната. Тази липса на предсказуемост, защото в крайна сметка, вие, като жени лидери сте събрали тук и възприемате кризата и неизвестността до някаква степен като възможност, но и като стимул за развитие, но за съжаление все още вие не сте представители на критичната маса от населението. В този смисъл, институциите са изключително важни.

Жюстин Томс: Аз бих казала, че сме свидетели на една много дълбока криза в образованието….За съжаление на повечето места се изисква от учениците да са послушни, да са еднакви и да нямат смелостта да изказват своето мнение и за мен това не е добре…. Какво се учи и как се учи вече е толкова неадекватно, че децата отричат самия процес на учене и стават безотговорни…. Трябва много спешно да се промени, лошото е, че поне аз не виждам желание в управляващите да го променят. По-скоро имам чувството, че това е целта.

Елина Желева: Понеже аз повдигнах дискусията, да кажа защо зададох този въпрос. Темите, които смятате за критични в момента, са глобално критични. Публичните институции, образованието – това са теми, които навсякъде са болни. Така че на мен ми харесва, че в България няма проблеми много по-различни от тези в света. Второ, управляващите или ние? Времето е такова, че ако искаме да сме единни,  няма управляващи, няма ние, а всички заедно, всеки, кой както може, повдига инициатива, действа, работи, няма какво и от кого да чака. Така, едни от най-хубавите проекти са стартирани от граждани навсякъде по света и мога да ви дам много примери.  По повод, емиграцията – няма проблем с емиграцията, нека да ходят хората, да виждат. Нали за това е отворен света. Ако ние успеем да направим България по-интересно място, тогава може би хората няма да искат никъде да ходят, но това е много утопична история.

Сега ще Ви разкажа и една притча: Кой ми изяде сиренето? Две мишки всеки ден получават на едно и също място храна и един ден храната я няма, т.е. отиват там двете мишки – храна няма. На следващия ден отиват пак там и храна няма. Минава седмица и едната мишка казва: „Аз тръгвам да търся храна на друго място.“, а другата казала: „Не, аз си оставам тук, защото щом е имало сирене до сега, пак ще има“. Това е моята притча за кризи – в България и където и да е.

Жюстин Томс: За емиграцията, затова че хората си тръгват и аз много страдам. Мои хубави приятели, хубави хора, образовани и с идеи заминаха. Но успоредно на това други идват и те също така са великолепни, нищо че ние не ги виждаме винаги като такива, защото медийно или по друг начин не са ни представени. И те ще идват още … В крайна сметка всичко е до съзнанието. Хора има. Това, че някои не са родени в България, не значи, че няма да станат българи. Моето потекло е такова. Аз съм арменка и моето семейство е избягало от клането, на което на скоро чествахме 100-годишнина. И това мен ме провокира да мисля – аз сега българка ли съм, арменка ли съм, каква съм и да се замисля – все повече са тези хора, които идват, защото те не идват от добро. Както и тези, които си тръгват от тук. Нека да идват, нека да отиват. Който се връща обаче, да обича това място и да се грижи за него   тук.

Искам да кажа две неща за образованието и за институциите – Кой ще промени образованието? Ние! Кой ще промени институциите и политиката? Ние! Всички в тази зала, всички оттатък залата, и цяла София, и цяла България. Ако ние не го направим, а само махаме и казваме „Ами то институциите, ами то образованието…“. Ами ние сме позволили да стигнат до там, ние сме ги корумпирали тези политици, ние позволявам на мафията да ограби държавата. Ние. Всеки един от нас. И аз затова не мога да стоя, и затова съм се захванала да правя неща. Виждам, че и другите са се захванали, докато не пожелаем да ги променим, ще си ги търпим. Навсякъде има корумпирани, навсякъде има криза, важното е ние как ще подходим, как ще я използваме, за да правим добро за нас и за останалите.

Наталия Благоева: Аз искам да обединя няколко неща. Първо, личният ми опит с кризите. Много съм благодарна на онази криза 96-та, когато три пъти на ден ходехме да обменяме левове в долари, защото се сменяше курса по няколко пъти на ден. Две неща се случиха за мен в тази криза. Първо, този успех, с който съм много горда в живота си, тази компания, която бяхме изградили, това щастие, което всички усетихме, нищо от това нямаше да е възможно, ако не беше кризата 96-та. Защо? Защото до тогава си живеехме в някакъв балон, занимавахме се с бизнес, получаваха ни се нещата, вървяха. И в един момент дойде кризата. Тогава работехме с чужди компании и чужди инвеститори и изведнъж всяка седмица вместо да ни се обаждат нови клиенти, които навлизат в България, всяка седмица ни се обаждаше някой и ни казваше, че напуска България. Наложи ни се да преосмислим целия си бизнес модел и всъщност тогава започнахме да предоставяме по-широк кръг услуги, което положи основа на израстването ни като компания. Ако тази криза я нямаше, ние никога нямаше да постигнем успеха, който имахме. По време на тази криза, аз бях млад мениджър, който от сегашната ми позиция беше един много несигурен мениджър, изпълнен със страх и правещ купища грешки. Тогава обаче научих нещо, което никога няма да забравя. Какво сплотява хората? Наложи ни се драстично да намалим заплатите, но нито един човек не напусна. Имаше нещо друго, което ни крепеше. Крепеше ни общата борба, че ние ще оцелеем въпреки всичко, защото има смисъл да ни има. Има смисъл да ни има като екип, като бизнес. Ние бяхме обединени от това. Тогава научих какво обединява един екип заедно и какво го крепи заедно, за да бъде успешен.

Една кратка история ще си позволя също по отношение на кризите. Един американски диригент, който много харесвам, Бенджамин Зандер, казва: „Всички мои колеги се притесняват, че класическата музика умира. „Малките възрастни жени“, които пълнят залите за класическа музика, измират. Само 3-4% от живите хора днес слушат класическа музика и когато и тези възрастни дами умрат, класическата музика ще изчезне. Бенджамин Зандер казва обаче друго: „Представяте ли си каква възможност– 96-97% от хората все още не са чували красотата на класическата музика! Представяте ли си колко много работа още ни предстои!“ Той работи с музиканти и им помага да направят класическата музика по-близка до хората днес. Помага им да я преведат на език, който съвременният човек разбира. И всъщност с работата си е постигнал много за това повече хора да слушат класическа музика. Това е още един пример за поглед към кризата.

Кризите съществуват. Но още нещо ще кажа в тази връзка. На база на голямо световно проучване, 70% до 80% от всички успели лидери казват, че дължат успеха си и израстването си на кризите, през които са минали. Не на университета, не на отделни курсове, на дълбоки, разтрисащи критични моменти в живота си. Точно един такъв момент на криза ни предизвиква да излезем от удобството на обичайната среда, в която сме и да направим нещета по нов начин.

Това не означава, че нямаме проблеми в България – и мен ме боли за образованието, и за институциите, и за всички тези теми, които обсъждаме. Това, което мога да Ви кажа от позициите на по-дългия ми опит, е че никога не е имало по-позитивни хора, никога не е имало повече хора, които се занимават с промяна на учебната система, никога не е имало повече хора, които искат да видят промяна в правителството, никога не е имало повече хора, които хващат живота си в собствени ръце. Цялостно има един процес на духовно израстване, има една светлина в тунела, която не е само в България, по целия свят се говори за нея, и това не са приказки, това е реалност. Аз имам една инициатива с моята компания насочена към тийнейджърите. Понякога си казвам; „Има ли място за нас?“ – Толкова много организации правят толкова много неща… Има място. Има място за всеки от нас. И промяната ще се случи благодарение на всички нас, благодарение на всички майки и бащи, които искат по-добро образование за децата си.

Елина Желева: Искам да се хвана за една дума – колаборация, съвместна работа. Това е нещото, което е важно по време на криза, това е  причината, поради която моите хора не са напуснали моя екип. Всичките тези проблеми, които виждаме в образование, в институциите и т.н., всички тези малки различни инициативи, които възникват – мислете как можем да си сътрудничим, мислете кой с кой мисли по един и същ начин и как можете да се съберете и заедно промяната да е по-голяма. Ние затова сме и много малък екип – защото видяхме, че в България има страшно много други малки екипи, които работят за своите каузи. И вместо ние да стартираме всичко сами, ние можем просто да се комбинираме. Това, което ние даваме е дизайн мисленето-  методологията, която на световно ниво се използва за промяна на образованието, за промяна на публичните институции, за промяна на корпорациите, за промяна на каквото искате. Въпросът е да намериш хората, да се обединиш с тях. А тук ги има.

Ева Борисова: За мен ключова дума е баланс между бизнес и сътрудничество. Ние се лашкаме от едната дума, при която афишираме като че ли конкуренцията, до другата, при която афишираме сътрудничеството. Всъщност средният път някак си ни убягва. Споделям тревогата за кризата. Аз вярвам, че ние живеем в една много дълбока криза и се нарича криза на доверието и цената, която плащаме, е нечовешка. Бях заедно с част от моя екип на един поход, който се нарича „По стъпките на Ботевата чета“ и за пореден път си дадох сметка, че най-страшното нещо, което стои като заплаха за нас, като общество, като хора, като просперитет, се нарича омраза. Моята голяма кауза се нарича „Новият патриотизъм“. Аз не вярвам, че в България има истински патриотизъм. Защото патриотизмът е представата за споделено бъдеще. За голямо съжаление мога да кажа, че за мен за момента нито един политически проект в страната не ми предлага тази форма на патриотизъм. За това не мога да говоря просто за бизнес. Да, ние сме избрали да имаме бизнес, защото вярваме, че през начина по който правим бизнес, ние практикуваме ценностите и допринасяме за бъдещето такова каквото го искаме. Но искрено вярвам, че това което ни е нужно, е този разговор за бъдещето. И патриотизмът, който произлиза от представата, че можем да бъдем щастливи заедно на тази земя и тя ни е достатъчна. Преди да искаме да сме на три морета, трябва добре да се погрижим за мястото, което обитаваме.

Елина Желева: Не случайно говорим за бизнес, премесено с общност и с каузи. Това, което в момента се появява като тенденция са бизнесите с кауза. В България все още няма закон за това, в Щатите се нарича B companies (Benefit Corporations). Това са компании, които имат както социална кауза, така и бизнес цел едно до друго. Това не са CSR (Corporate Social Responsibility) инициативи, това е социална цел, която ти нямаш право да спреш да преследваш, когато, да речем, компанията не е печеливша. Имаш две цели – преследваш печалба и социална кауза. Това за мен е тенденцията в бъдеще. В България все още не се говори на тази тема и бих предложила на следващия форум да има такава тема – бизнес с кауза. Има няколко български компании, които на глобално ниво постигнаха интересни успехи. И ние, като жени лидери си мисля, че можем да допринесем.

Наталия Благоева: Важно е да си дадем сметка за значението, което бизнесът има в живота ни. Аз много често обръщам внимание към често използваната фраза, че трябва да има баланс между живота и работата… Сякаш работата, не е част от живота. Няма такова нещо. Основна част от живота ви е в работата. Това не е най-важната част от живота ви, но всеки ден прекарвате поне 8 часа, а понякога и повече в работата. Ако ние не променим начина, по който правим бизнес, начина, по който работим, ние не можем да променим и обществото си. Бизнесът, начина по който работим, е основна част от това, което сме.  Общественият фокус е често насочен към нуждата от промяна на ниво правителство, институции, училища, но една голяма промяна трябва да се случи на ниво работна среда.

#leadershiplab.